人力资源Human resources

发展规划Development Plan

    2011至2015年是企业快速发展期,依据公司2013年市场开发达100亿、2014年施工产值100亿、2015年财务收入达100亿的战略目标,结合集团公司实际特制定2011年~2015年中十冶集团公司人力资源规划。
    依据未来5年战略目标预测管理人员需求计划。
     (一)公司机构预测
    目前公司组织机构含主体公司为6家、区域公司10家,控股公司3家,按施工产值完成递增,组织机构及人员按比例10~20%的增长,预计到2015年主体公司可发展至8家具有一级资质的法人公司, 15家专业承包公司(其中具有一级资质的有6家),设备、材料为独立控股公司或专业公司。
 
组织机构配置
 1
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
主体公司
6
7
7
8
8
区域公司
7
7
8
8
8
专业承包公司
0
5
8
12
15
投资控股公司
3
3
4
4
4
设备公司
0
0
0
1
1
材料供应公司
0
0
0
1
1
    (二)集团及下属单位管理人员需求预测
    公司在发展远景主要是加强二级主体公司的力量,2015年二级主体公司管理人员按120人计,区域公司按25人计,集团公司人员控制在80人左右,专业公司35人左右,投资控股公司20人左右,项目中心200人,总人数达1500人左右。
 
管理人员需求预测
  
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
集团机关
190人
140人
120人
80人
80人
80人
项目管理中心
161人
170人
180人
200人
200人
200人
主体公司
266人
385人
455人
560人
720人
800人
专业公司
0
0
40人
80人
120人
140人
区域公司
38人
84人
120人
160人
180人
200人
投资控股公司
37人
50人
50人
60人
70人
80人
合计
692人
729人
865人
1140人
1370人
1500
   (三)特殊操作岗及劳务人员需求预测
    特殊操作岗及劳务人员按近五年企业自营施工项目完成用量及09年全国人平均劳动生产率20万/年预测,2015年劳务用工及特殊操作岗人员总数
 
劳务人员用量
 
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
自营项目预测
10亿
15亿
17亿
20亿
22亿
劳务人员
5000人
7500人
8500人
10000人
11000人
特殊操作岗
按劳务10%计
500人
750人
850人
1000人
1100人
     (四)专业人才结构配置:
    2015年集团机关所有管理岗位100%为本科及以上学历且五年以上本专业工作经验,二级机关要求为三年以上本专业工作经验,各专业技术人才45岁以下将成为主导力量,工程技术人员与经营管理人才之比3:2,高、中、初级职称之比1:2:3,各专业注册人员满足企业资质及工程需求。
 
专业人才队伍规划目标
 
规划目标
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
总数
净增
总数
净增
总数
净增
总数
净增
总数
净增
人员总数
900
130
1050
150
1210
160
1360
150
1500
140
 
硕士
8
5
12
6
18
6
24
6
30
6
本科
353
78
473
112
608
135
743
130
878
135
大专
452
47
480
32
504
24
518
14
522
4
高中专
87
0
85
-2
80
-5
75
-5
70
-5
土建
380
27
415
35
445
30
475
30
510
35
机械、焊接
30
2
35
5
40
5
42
2
50
8
电气
30
5
38
8
53
15
63
10
70
7
暖通给水
40
8
45
5
50
5
57
7
65
8
公路桥梁
20
2
37
17
47
10
62
15
70
8
经济造价
100
10
120
20
130
10
140
10
150
10
矿山
12
6
22
10
37
15
52
15
60
8
石油化工
5
3
10
5
25
15
35
10
45
10
水利水电
8
4
13
5
23
10
33
10
45
12
市政工程
10
8
20
10
40
20
60
20
70
10
财务
120
35
140
20
160
20
176
16
200
24
其它
145
20
155
10
160
5
165
5
165
0
总数
98
5
108
10
128
20
148
20
165
17
房建
40
1
43
3
46
3
48
2
50
2
市政
15
2
17
2
20
3
23
3
25
2
公路
10
1
12
2
15
3
20
5
25
5
水利水电
10
0
11
1
15
4
18
3
20
2
矿山冶炼
8
0
9
1
15
6
20
5
25
5
机电
15
1
16
1
17
1
19
2
20
1
 五大员人数含在专业人员内(管理人员总数不变)(原人数220)
质量员
65
10
80
15
120
40
135
15
150
15
安全员
80
15
100
20
150
50
180
30
200
20
资料员
50
17
60
10
80
20
90
10
100
10
施工员
50
12
70
20
100
30
115
30
120
5
材料员
40
11
55
15
80
25
90
10
100
10
 
    二、人力资源规划的实施
     (一)人才战略理念
    1、企业要做大、做强、做优、做精,靠的是人才,靠的是不 同专业、不同层次的优秀人才队伍,靠的是支撑企业发展的核心人才团队。因此公司在制定战略规划的同时必须考虑人才建设的投入保证及其稳定性,充分认识到人才在企业发展战略中的重要作用。
    2、建立科学的人才观。各级领导要把人才开发作为关系到企业兴衰的大事来抓,进一步提高认识。       
     以“德才兼顾、量才适用、以才育才”作为基本的人才观,要把那些德才兼备、敢创善管的作为集团发展的关键人才,放在重要的领导岗位上。把那些精于专业、长于技艺、勤于实践、忠于职守、勇于创新乐于奉献的作为重要人才放在各个专业技术和管理岗位上。对于凡能发挥潜能,创新开拓,在集团公司生产经营活动中能做出积极贡献的人都将纳入人才队伍进行管理。
    (二)建立和完善人才工作制度
    1、采用以“内部培养为主、外部引进为辅”的用人方针,把重要职位和关键岗位留给企业自己培养的人才,并辅以有效的人才激励措施,通过长期的努力,为企业培养和留住一批核心人才和核心团队。
    2、制定和实施短期的、中长期的人才培养计划。对于应届毕业大学生必须到项目工地进行1至3年短期实践锻炼,通过考察使用从中选拔一批的有潜质的、有事业成就感、学习型并勤奋敬业、工作业绩突出的后备人才,再通过3-5年培养,可以成长为技术专家型人才。对具备较强领导能力和组织管理能力人才要敢于给予重任,用事业来培育人才,用事业来留住人才,最终用人才来支撑事业的发展。
    3、建立良好的人才工作机制,激发人才活力。人才的活力取决于机制,好的机制对人才的素质和潜能会起到积极的驱动作用。通过薪酬福利激励、通过工作激励等机制激发员工活力。
    4、建立和完善约束机制。对工作不负责任、不能胜任本职工作或不能完成工作任务的员工进行负激励。负激励作为正向激励的补充手段,也是必不可少的,关键是不能以罚代管,不能不教而诛,要严格掌握惩罚的尺度。
 (三)积极探索人才开发工作中的制度创新,不断提高人才开发与管理水平。
    要实现公司人才发展战略目标,人才开发工作必须紧密地与各项经营管理工作相结合,更好地为经营生产工作服务。因此,工作中就要不断解放思想、实事求是、与时俱进、努力创新,积极探索人才开发的制度创新,
    1、创新人才引进和开发机制,聚集大量优秀人才。在人才引进方面变单一形式为多种渠道引进不同层次人才,由全面铺开逐步变为重点引进。进一步建立完善人才引进的配套政策,实现引进人才身份的多样化,逐步提高“社会人”比例。重视现有人才资源的开发和利用,加强创新型人才的培养。
    2、创新分配激励机制,调动和凝聚一切积极因素。加快建立适合企业实际的,有利于吸引人才、留住人才、人尽其才的分配机制。要遵循人才成长规律,尊重人才个性,促使人才把个人的事业与社会理想、社会责任有机结合起来,创造一个有利于人才脱颖而出、人尽其才的良好企业环境。
    3、创新人才的市场机制,推动人才的合理配置。将市场机制作为实现人才资源优化配置的基础,逐步引进人事代理等市场化管理模式,在做好人才引进的同时,加强人才资源在企业内部的合理流动,实现人才的合理配置。
   (四)特殊操作岗及劳务队伍
此部分人员主要由长成劳务及社会上有资历的劳务公司解决,但要逐步形成集团公司自有稳定的特殊操作队伍,如钢结构制安、机械化安装、电气、压力管道及容器、锅炉安装等专业施工队,在行业上占据优势。
   (五)完善现有的绩效考核体系
    1、建立以战略为导向,KPI为核心的绩效管理体系,发现员工知识和技能的不足,激励优秀员工,淘汰不合格员工;绩效管理方法具备可操作性,与薪酬管理和培训管理相结合;
    2、在一般员工考核制度之外,单独制定集团公司直管干部考核办法;
    3、集团公司制定绩效考核的指导原则,各所属单位和业务板块根据实际情况制定实施办法;
   (六)建立健全薪酬保障体系
    1、以现有薪酬体系为基础,建立符合其他业务特点和外部市场要求的薪酬结构,完善地区性的薪酬配套政策,以达到用薪资来激励员工的效果。
    2、加强对外部市场薪酬状态的跟踪,对系统内部岗位定期开展岗位价值评估,动态调整薪酬总额和结构。
    3、建立与绩效考核挂钩的薪酬机制;建立岗位内部的薪酬调整和上升通道。

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